Статтю Максима Пишного можна прочитати тут.
Після операції «Мідас» до професійної компетентності треба додати ще одну безумовну вимогу — доброчесність. Компанію не може очолити кандидат (внутрішній чи зовнішній), чия попередня поведінка свідчить про участь у старій системі, бездіяльність або пристосування до неформальних правил. Але й зовнішнього кандидата не можна вважати незалежним лише через гарне резюме та рекомендації.
Тому конкурс — це не тільки пошук найсильнішого стратега. Це перевірка нової моделі корпоративного управління. Вона має відрізнити досвід від пристосуванства, справжню непричетність — від бездіяльності, а правильні слова — від доведеної здатності діяти.
Після «Мідаса» доброчесність стає порогом допуску
За офіційним повідомленням НАБУ, операція «Мідас» стосується можливої масштабної схеми впливу на роботу «Енергоатома». За версією слідства, контрагентів змушували платити 10–15% вартості контрактів, щоб уникнути блокування платежів або не втратити статус постачальника. Цю практику назвали «шлагбаумом». Неформальний вплив міг охоплювати кадрові рішення, закупівлі й рух грошей. Остаточно визначити кримінальну відповідальність конкретних осіб може лише суд.
Для корпоративного управління важливий уже сам масштаб описаної проблеми. Йдеться не про один сумнівний договір, а про можливе захоплення ключових процесів стратегічної компанії. Тому минуле кандидатів, які в цей час обіймали керівні, контрольні або безпекові посади в «Енергоатомі», не можна виносити за дужки.
Водночас у роботі всередині компанії немає автоматичного доказу причетності. Так само робота поза компанією не є доказом незалежності. Усіх кандидатів треба перевіряти за однаковим стандартом, але з урахуванням їхніх посад, повноважень, доступу до інформації та характеру ризиків.
У публічному просторі часто змішують дві різні цифри. НАБУ повідомляло, що через офіс із легалізації коштів пройшло близько 100 млн доларів. «Енергоатом» натомість заявляв, що скандал не завдав шкоди активам і фінансовому стану компанії. Перша цифра — це обсяг операцій через так звану «пральню», а не доведені прямі збитки «Енергоатома». Але й коротка заява про відсутність шкоди не замінює документованої оцінки.
Можлива шкода не обмежується прямою втратою грошей. Вона може полягати у завищених цінах, слабшій конкуренції, витісненні доброчесних постачальників, затримках платежів і робіт, гіршій якості закупівель та руйнуванні внутрішнього контролю. Нічого з цього не можна оголошувати доведеним без перевірки. Так само не можна відкинути ці ризики одним реченням у пресрелізі. Незалежний фінансовий та операційний аналіз має відділити факти від припущень і визначити реальний розмір шкоди, якщо вона була.
Доброчесність у цьому конкурсі — не красиве слово і не додатковий бал. Це підтверджена поведінкою здатність чесно діяти в інтересах компанії, розкривати конфлікти інтересів, зберігати незалежність судження та реагувати на порушення навіть тоді, коли це створює особистий або кар’єрний ризик. Компетентність визначає, хто з кандидатів кращий. Доброчесність визначає, кого взагалі можна допустити до остаточного вибору.
Як перевіряти внутрішніх і зовнішніх кандидатів
Для внутрішнього кандидата головне питання — як він поводився в період, коли, за версією НАБУ, діяла схема. Що вищою була його посада і що ширшими були повноваження, то менш переконливо звучить проста відповідь: «Я нічого не знав». Висока посада не доводить вини, але створює підвищену вимогу до пояснень.
Треба встановити, які повноваження мав кандидат, до якої інформації мав доступ, які сигнали або скарги отримував, що мав помітити з огляду на посаду та досвід, чи перевіряв підозрілі обставини, чи заперечував проти сумнівних рішень і чи повідомляв про проблему органи управління або контролю. Пояснення мають спиратися на документи, а не лише на слова.
Тут важливо розрізняти непричетність, бездіяльність і управлінську неспроможність. Непричетність означає, що людина не мала потрібних повноважень, доступу, впливу чи знань і не брала участі в неправомірних рішеннях. Бездіяльність — що вона могла реагувати і знала або мала знати про проблему, але нічого не зробила. Управлінська неспроможність — що вона бачила проблему й діяла, але її рішення були слабкими або неефективними з причин, які залежали від неї.
Можливий і позитивний висновок: кандидат виявляв порушення, фіксував свою позицію та використовував доступні способи реагування. Доброчесність не вимагає одноосібного героїзму. Людина могла не мати достатніх доказів або безпечного каналу для повідомлення. Але між героїзмом і мовчазним пристосуванням є великий простір для професійної дії: письмове заперечення, відмова від явно незаконної вказівки, внутрішня перевірка, збереження документів, звернення до компетентних органів, захист викривачів і зменшення шкоди.
Звільнення також не є єдиним доказом чесності. Іноді керівник міг залишатися на посаді, щоб стримувати порушення, захищати працівників і не допустити ризиків для критичних процесів. Особливо це важливо під час війни. Оцінювати треба всю поведінку людини: до, під час і після проблемних подій.
Зовнішній кандидат — теж не чистий аркуш. Треба з’ясувати, як він раніше діяв під час конфліктів інтересів, непрозорих рішень, регуляторних претензій або політичного й комерційного тиску. Важливі його зв’язки з постачальниками, консультантами, політичними та бізнесовими групами, які могли мати інтерес до «Енергоатома». Рекомендації не можуть обмежуватися людьми, яких назвав сам кандидат. Потрібні конкретні факти, документи й результати.
Відсутність обвинувального вироку ще не доводить доброчесності. Конкурс не встановлює кримінальну вину, а вирішує, чи можна довірити людині атомну генерацію, великі фінансові потоки та відновлення компанії після кризи. Європейська логіка fit-and-proper також виходить із того, що така оцінка є запобіжною і не замінює суд. Кандидат повинен знати про суттєві зауваження й мати змогу надати пояснення. Але якщо після перевірки залишаються серйозні сумніви щодо чесності, незалежності або попередньої поведінки, поріг доброчесності не пройдено.
Компетентність і чесна процедура конкурсу
Після проходження порогу доброчесності треба оцінити, чи здатний кандидат керувати всією компанією. Назва посади сама по собі цього не доводить. Директор атомної станції може мати великий досвід, але має показати, що здатний вийти за межі експлуатаційного мислення. Керівник з іншої галузі, своєю чергою, має довести, що розуміє особливості атомної енергетики й не підмінить їх загальними управлінськими шаблонами.
Кандидата варто оцінювати за простою послідовністю: проблема — відповідальність — рішення — дія — вимірюваний результат. Треба з’ясувати, у якому стані він отримав проблему, чи належало її вирішення до його повноважень, які рішення він ухвалив, яких ресурсів не мав, чи попереджав про ризики та як пояснює відсутність результату.
Голова правління відповідає не лише за безперервну роботу реакторів. Він має відновити корпоративне управління та внутрішній контроль, змінити закупівельну і кадрову культуру, залучити міжнародне фінансування, підготувати інвестиційні проєкти, сформувати сильну команду й повернути довіру партнерів. Усі зміни мають відбуватися без ризику для ядерної та радіаційної безпеки.
В оголошеному конкурсі високі стандарти доброчесності та професійної репутації вже названі серед вимог. До пошуку й оцінювання кандидатів залучено Korn Ferry, а остаточне рішення має ухвалити наглядова рада. Зовнішній радник може провести професійну перевірку, але відповідальність за вибір залишається органу, який має повноваження призначати керівника.
Перевірка може мати три рівні: початковий скринінг, поглиблене дослідження фіналістів і остаточний висновок перед призначенням. За оприлюдненою послідовністю етапів комплексна перевірка репутації, доброчесності та благонадійності відбувається після інтерв’ю, оцінювання компетентностей і презентації стратегічного бачення. Саме тому принципово важливо, щоб її результат не перетворився на ще один бал у загальному рейтингу. Підсумковий висновок має бути окремим і бінарним: кандидат пройшов поріг доброчесності або не пройшов.
Доброчесність не закінчується в день призначення. У контракті та внутрішніх правилах потрібно визначити: обов’язок розкривати нові суттєві обставини, механізм повторної оцінки та зрозумілі наслідки приховування або неправдивої інформації. Це не означає звільнення через будь-яку публікацію. Нові факти треба перевірити, дати керівнику можливість пояснити їх і лише після цього ухвалити мотивоване рішення.
Ціна помилки — не лише репутація «Енергоатома». Новий керівник вестиме переговори з міжнародними фінансовими установами, урядами, регуляторами й технологічними партнерами. ЄБРР прямо пов’язує подальшу підтримку України з належним корпоративним управлінням державних компаній. Непрозорий або непереконливий вибір послабить довіру, потрібну для великих інвестицій і відновлення.
Справжній тест для кожного кандидата можна звести до простого питання: чи дає його попередня поведінка підстави вважати, що в подібній ситуації він зупинятиме порушення, а не допомагатиме системі пристосуватися й вижити?
«Енергоатому» потрібен не зберігач успадкованого порядку, а керівник, здатний створити компанію, у якій повторення «шлагбаума» стане не просто небажаним, а інституційно неможливим.
