«Енергоатом» міг би бути не лише оператором атомних енергоблоків. Він міг би стати українською енергетичною компанією нового типу, великою низьковуглецевою промисловою платформою, навколо якої розвиваються накопичувачі енергії, гідроакумулювання, центри опрацювання даних, електричний транспорт, водень, малі модульні реактори, машинобудування, інжиніринг і нові моделі співпраці з приватним капіталом. На жаль, цього поки що не сталося.
Саме тому дискусію про нового керівника «Енергоатома» не можна знову зводити до одного традиційного питання: кандидат — атомник чи не атомник? На мою думку, саме зараз керівником «Енергоатома» має стати не атомник у звичному для української системи розумінні, тобто не людина, вся кар’єра якої зводилася до експлуатації атомної станції, ремонтних кампаній та руху вертикаллю від інженера до директора АЕС. Атомники повинні керувати реакторами, атомними станціями, їх експлуатацією та ядерною безпекою. Генеральний директор має керувати корпорацією. Керувати реактором і керувати великою енергетичною компанією — не одна професія.
Світові компанії давно вийшли за межі однієї технології
У світі великі енергетичні компанії давно зрозуміли: майбутнє полягає не в тому, щоб якомога довше залишатися в межах однієї технології. Майбутнє полягає у створенні керованого набору взаємопов’язаних активів, технологій і ринків.
Французька EDF — це не лише атомні електростанції. Група одночасно працює в атомній і гідроенергетиці, сонячній та вітровій генерації, мережах, постачанні електроенергії, торгівлі, енергетичних послугах, електричній мобільності та обслуговуванні великих промислових споживачів. Вона поєднує генерацію, інженерні компетенції, будівництво, роботу з клієнтами і розвиток промислових ланцюгів постачання.
У 2024 році EDF повернула під свій контроль атомні турбінні активи GE Steam Power, на основі яких була сформована Arabelle Solutions. Йдеться не просто про придбання ще одного підприємства. EDF отримала стратегічні компетенції з виробництва та обслуговування парових турбін для атомних електростанцій. Французька держава фактично вирішила контролювати не лише виробництво електроенергії, а й частину машинобудівної основи власної атомної програми.
Це надзвичайно важливий урок для України. Сильна атомна компанія — це не лише власник реакторів. Це компанія, яка контролює або формує інжиніринг, ключове обладнання, ланцюги постачання, підготовку кадрів, будівництво, фінансування та ринки збуту майбутньої електроенергії.
Подібну логіку демонструють і українські енергетичні компанії. ДТЕК уже давно рухається не як виключно вугільна компанія, а як ширша енергетична група. У червні 2026 року на Конференції з відновлення України у Ґданську компанія підписала з GE Vernova меморандум щодо розроблення парогазової електростанції комбінованого циклу потужністю близько 650 МВт на майданчику Бурштинської ТЕС. Орієнтовний бюджет проєкту становить 900 млн євро, а цільовий строк початку комерційної експлуатації визначено до 2032 року. Це поки що меморандум, а не остаточне інвестиційне рішення, але напрям очевидний: старий вугільний майданчик розглядається не як музей минулого, а як платформа для нової гнучкої генерації.
«Укргідроенерго» також виходить за межі класичного уявлення про гідрогенерувальну компанію. За підтримки Світового банку просувається проєкт систем накопичення енергії потужністю близько 197 МВт. Такі системи створюють швидку гнучкість для енергосистеми, допомагають балансувати виробництво і споживання та підвищують стійкість мережі. Це правильна логіка. Енергетична компанія майбутнього — це не одна технологія. Це система генерації, гнучкості, балансування, торгівлі, інфраструктури, промислових споживачів і фінансових партнерств.
«Енергоатом» також мав правильні ідеї
Було б несправедливо стверджувати, що «Енергоатом» ніколи не дивився за межі атомних енергоблоків. Компанія вже мала неатомні активи. До її структури входила Донузлавська вітрова електростанція, яка нині розташована на тимчасово окупованій території. До Південноукраїнського енергетичного комплексу належать Олександрівська ГЕС і Ташлицька гідроакумулювальна електростанція.
У різні роки в компанії та навколо неї виникало чимало цілком логічних ідей: сонячні електростанції на майданчиках АЕС, центри опрацювання даних біля атомних станцій, виробництво водню, електрозарядна інфраструктура, «Енергоміст Україна — Європейський Союз», Болградська парогазова електростанція, малі модульні реактори, розширення Ташлицької ГАЕС і створення нових промислових виробництв.
Кожна з цих ідей мала економічну логіку. Сонячні станції на територіях біля АЕС могли використовувати наявні земельні ділянки, електричні підключення, внутрішнє споживання та інфраструктуру атомних майданчиків. Центри опрацювання даних могли стати великими довгостроковими споживачами стабільної низьковуглецевої електроенергії. Сьогодні, коли світові технологічні корпорації укладають угоди з атомними компаніями, підтримують чинні станції, перезапуск реакторів і розроблення нових атомних технологій, ця ідея виглядає ще актуальнішою, ніж кілька років тому.
Виробництво водню могло створити додатковий попит у години низьких цін та поєднати атомну генерацію з металургією, хімічною промисловістю і майбутніми європейськими ринками низьковуглецевого палива. Зарядна інфраструктура могла вивести «Енергоатом» на роздрібний ринок, пов’язати атомну генерацію з електротранспортом і зробити атомну електроенергію частиною повсякденної інфраструктури країни.
«Енергоміст Україна — ЄС» передбачав використання експортного потенціалу Хмельницької АЕС для залучення фінансування добудови нових блоків. Плани щодо Хмельницьких блоків №3 і №4, однак, протягом багатьох років змінювали технологічних партнерів, політичні обґрунтування і фінансові моделі, не дійшовши при цьому до введення їх в експлуатацію. Будівництво цих блоків було розпочате ще у 1980-х роках. Болградська парогазова електростанція могла посилити енергопостачання півдня Одеської області та продемонструвати, що «Енергоатом» здатний створювати регіональні енергетичні рішення за межами класичної атомної генерації.
Тобто проблема полягала не у відсутності ідей. Проблема в тому, що більшість із них так і залишилися на рівні заяв, меморандумів, презентацій, концепцій або нескінченної підготовки. Дата-центри не стали українською відповіддю на світовий бум штучного інтелекту. Сонячна генерація на майданчиках АЕС не перетворилася на масштабний продукт. Болградська станція не стала працюючим активом. Електрозарядна мережа не стала помітним бізнесом. «Енергоміст Україна — ЄС» не став інструментом залучення великого капіталу. Водень залишився перспективним напрямом. ММР залишилися переважно набором меморандумів і заяв про майбутнє.
У цьому і полягає головна проблема «Енергоатома»: компанія не страждала від дефіциту правильних ідей. Вона страждала від дефіциту завершених проєктів.
П’ятнадцять років без нової генерації
Найбільш незручне питання до української атомної компанії звучить дуже просто: що саме було побудовано за останні п’ятнадцять років?
Якщо говорити про період приблизно з 2011 до 2026 року, відповідь є вкрай невтішною. Не введено жодного нового атомного енергоблока. Не завершено жодної нової атомної електростанції. Не створено нового великого генерувального комплексу, який був би розпочатий і завершений у цей період. Не побудовано жодного малого модульного реактора. Не запущено масштабної мережі накопичувачів енергії. Не створено великого нового роздрібного бізнесу. Не побудовано заводу серійного виробництва атомного обладнання або повного циклу виробництва паливних касет.
Україна востаннє підключила нові атомні енергоблоки до мережі у 2004 році. Йдеться про Хмельницький енергоблок №2 та Рівненський енергоблок №4. Комерційне введення в експлуатацію завершувалося пізніше, але саме ці блоки залишаються останніми реакторами, доданими до української енергосистеми.
За цей час змінювалися президенти, уряди, міністри, керівники компанії, технологічні партнери і назви програм. Спочатку Хмельницькі блоки планували добудовувати разом із Росією. Після початку російської агресії угоду було припинено. Потім обговорювалися корейська участь, «Енергоміст», придбання обладнання болгарської АЕС «Белене» та будівництво блоків AP1000.
У 2021 році «Енергоатом» і Westinghouse оголосили про співпрацю щодо майбутніх блоків AP1000. Надалі кількість потенційних блоків збільшувалася у політичних заявах, проводилися церемонії та підготовчі заходи. Але нової електроенергії від цих блоків система поки що не отримала.
Тому чесний висновок полягає в тому, що протягом п’ятнадцяти років «Енергоатом» переважно експлуатував, ремонтував і модернізував те, що було побудовано раніше. Я не применшую значення цієї роботи. Продовження строків експлуатації чинних блоків, модернізація систем безпеки, диверсифікація ядерного палива, ремонтні кампанії та підтримання роботи станцій під час війни — це величезні досягнення українських атомників. Але підтримання роботи наявного активу і створення нового активу — це різні компетенції.
Українські атомники довели, що вміють експлуатувати реактори у надзвичайно складних умовах. Керівництво галузі поки що не довело, що вміє системно будувати нові великі об’єкти.
Ташлицька ГАЕС як символ незавершеної можливості
Стверджувати, що за п’ятнадцять років «Енергоатом» буквально не побудував нічого, було б фактологічно неточно. У 2021 році відбувся випробувальний пуск третього гідроагрегату Ташлицької ГАЕС, а у 2022 році його було приєднано до енергосистеми. Після цього станція отримала три працюючі гідроагрегати загальною потужністю близько 453 МВт у генераторному режимі.
Це важливий результат. Але Ташлицька ГАЕС не є новим проєктом, який було задумано, профінансовано, побудовано і завершено протягом останніх п’ятнадцяти років. Її будівництво розпочалося ще у 1981 році. Проєкт передбачав шість оборотних гідроагрегатів із загальною потужністю до 906 МВт у генераторному режимі. Перший агрегат було введено у 2006 році, другий — у 2007 році, третій — лише наприкінці 2021 року. Через понад сорок років після початку будівництва реалізовано половину передбаченої кількості агрегатів.
Саме тому Ташлицька ГАЕС є, мабуть, найпоказовішим прикладом нереалізованої інституційної можливості. Це не просто гідрооб’єкт біля атомної станції. Це логічна зв’язка атомної генерації та гідроакумулювання. Атомні енергоблоки найбільш ефективно працюють у стабільному базовому режимі. ГАЕС може споживати електроенергію в години низького попиту та швидко повертати її в систему під час піків. Така зв’язка могла б дати «Енергоатому» власний інструмент гнучкості, балансування і роботи на європейському ринку.
Але замість прикладу швидкої, прозорої та професійної реалізації стратегічного проєкту Україна отримала багаторічну добудову. І це питання не до технології. Це питання до інституційної спроможності компанії.
ЦСХВЯП як виняток, який підтверджує правило
Другим великим результатом стало Централізоване сховище відпрацьованого ядерного палива. ЦСХВЯП має стратегічне значення. Воно дає змогу зберігати в Україні відпрацьоване паливо Рівненської, Хмельницької та Південноукраїнської АЕС і зменшує залежність від вивезення палива до Росії. Контракт із Holtec International щодо проєктування, ліцензування, будівництва та введення сховища в експлуатацію був укладений ще у 2005 році.
Але особливо показовою є фінансова модель цього проєкту. У 2018 році Україна залучила 250 млн доларів американського фінансування для будівництва сховища. У фінансовій конструкції брали участь Bank of America Merrill Lynch та американська Корпорація закордонних приватних інвестицій OPIC, яка забезпечувала страхування політичних ризиків.
Тобто один із небагатьох справді великих нових стратегічних об’єктів «Енергоатома» став можливим у ситуації, коли разом із технологією зовнішні партнери допомогли привнести фінансову конструкцію: кредит, страхування політичних ризиків, доступ до міжнародного ринку капіталу та зрозумілий розподіл відповідальності.
Це не применшує внеску українських інженерів, будівельників, державних органів і працівників «Енергоатома». Але цей приклад показує, чого саме бракує компанії. Не атомної компетентності. Її бракує здатності самостійно структурувати, фінансувати і доводити до завершення великі інвестиційні проєкти.
Чому керівником має бути не атомник
Людина, яка все життя працювала в експлуатації АЕС, природно дивиться на компанію через показники станції: ремонтну кампанію, технічний стан обладнання, завантаження палива, кількість діб роботи блока, коефіцієнт використання встановленої потужності та виконання регламентних процедур. Усе це життєво важливо. Але сучасний генеральний директор повинен бачити значно ширшу картину.
Новий атомний енергоблок починається не з першого бетону. Він починається з фінансової моделі. Хто надасть кредит? Хто гарантуватиме його повернення? Хто нестиме ризик перевищення кошторису? За якою моделлю продаватиметься майбутня електроенергія? Чи буде укладений довгостроковий договір із промисловим споживачем? Яку частину обладнання вироблятимуть українські підприємства? Яким буде страхування воєнних, валютних і політичних ризиків? Що станеться, якщо будівництво запізниться на п’ять років?
Це не питання реакторної фізики. Це питання фінансів, права, промислової політики, міжнародних відносин та управління ризиками.
Керівник «Енергоатома» має вести переговори не тільки з міністерством, регулятором і директорами АЕС. Він повинен працювати зі Світовим банком, Європейським інвестиційним банком, Європейським банком реконструкції та розвитку, американською DFC, експортно-кредитними агентствами США, Франції, Канади, Великої Британії та Південної Кореї, великими технологічними компаніями, промисловими споживачами й інвестиційними фондами.
Він повинен розуміти не лише реактор. Він має розуміти економіку навколо реактора.
У світі генеральний директор не підміняє головного інженера
У міжнародній практиці нормально, коли керівник великої енергетичної або атомної корпорації не є вихідцем із безпосередньої експлуатації реакторів.
У 2025 році EDF очолив Бернар Фонтана. Він є інженером, але більшу частину кар’єри до приходу в атомну галузь провів у хімічній промисловості, металургії, виробництві сталі й цементу. До атомного сектору він прийшов у 2015 році, очоливши Areva NP, пізніше Framatome. Французька держава обрала його керівником EDF передусім як промисловця, здатного управляти великими командами, відновлювати ланцюги постачання та прискорювати складні будівельні програми.
Американську X-energy, яка розробляє високотемпературний реактор Xe-100 і паливо TRISO, очолює Клей Селл. Він має освіту у сфері бухгалтерського обліку та права, працював у державному секторі й обіймав посаду заступника міністра енергетики США. Його завдання — не особисто проєктувати реактор, а залучати капітал, працювати з державними програмами, регуляторами та великими промисловими замовниками.
Це не свідчить про те, що атомні інженери не можуть бути сильними генеральними директорами. Можуть. Але атомна освіта не є ані обов’язковою, ані достатньою умовою для управління великою атомною корпорацією.
Безпеку й експлуатацію мають забезпечувати люди з профільною підготовкою і чітко визначеною відповідальністю: головний керівник атомного напряму, директори АЕС, головні інженери, служби ядерної та радіаційної безпеки, ліцензований оперативний персонал.
Генеральний директор має створити систему, у якій технічний керівник може зупинити небезпечне рішення, навіть якщо воно вигідне з фінансової чи політичної точки зору. Але генеральний директор також не може бути лише старшим директором атомної станції. Його робота полягає в тому, щоб бачити всю корпорацію.
Український урок Сергія Тулуба
Україна має власний історичний приклад, який суперечить тезі про обов’язкову атомну освіту першого керівника. Йдеться про Сергія Тулуба.
За базовою освітою він був гірничим інженером-економістом. Його професійний шлях формувався переважно у вугільній промисловості, управлінні шахтами, капітальному будівництві та державному енергетичному секторі. У 2002 - 2004 роках він очолював «Енергоатом», а з березня 2004 року став міністром палива та енергетики.
Саме в цей період відбулися енергетичні пуски другого блока Хмельницької АЕС та четвертого блока Рівненської АЕС. Звичайно, було б неправильно стверджувати, що Тулуб особисто побудував ці блоки. Їхнє спорудження розпочалося ще за радянських часів. На завершальному етапі об’єкти вже мали значну будівельну готовність. Над ними працювали тисячі інженерів, атомників, проєктувальників, монтажників, будівельників та працівників станцій. Фізичний пуск здійснювали професійні атомники.
Але хтось мав організувати фінансування, політичні рішення, державну координацію, роботу підрядників і концентрацію ресурсів навколо конкретного результату. Саме це і є роботою корпоративного керівника.
Тулуб не розраховував активну зону реактора і не керував блочним щитом. Його функція полягала у мобілізації системи та доведенні будівництва до результату. Можна мати різні політичні та моральні оцінки його подальшої діяльності. Але історичний факт залишається: у період, коли «Енергоатом» очолював не атомник за базовою освітою, Україна завершила два останні нові атомні енергоблоки.
Після цього компанією неодноразово керували люди з великим профільним атомним досвідом. Нових реакторів від цього не з’явилося. Це не означає, що атомники є поганими керівниками. Це означає, що профільна атомна освіта сама по собі не створює компетенції будівництва, фінансування і корпоративного розвитку.
Інвестиційне крило, яке не створює інвестицій, потрібно ліквідувати
Окремо необхідно сказати про так зване інвестиційне крило «Енергоатома». На мою думку, у нинішній логіці воно є управлінською безглуздістю.
Компанії не потрібна ще одна громіздка вертикаль, яка адмініструє кошториси, погоджує капітальні видатки, готує презентації, контролює освоєння бюджетів і називає все це інвестиційною діяльністю.
Інвестиція — це не витрачання грошей. Інвестиція — це створення активу, який має визначеного замовника, джерело фінансування, майбутній грошовий потік, розподіл ризиків, календар реалізації та має відповідального за кінцевий результат.
Якщо підрозділ роками готує концепції, техніко-економічні обґрунтування, меморандуми й капітальні програми, але не доводить проєкти до фінансового закриття, залучення капіталу, будівництва та введення в експлуатацію, — це не інвестиційний підрозділ. Це бюрократичний посередник між кошторисом і закупівлею.
Саме така модель створює небезпечну підміну понять. Капітальні видатки називають інвестиціями. Затверджений кошторис називають інвестиційним рішенням. Підписаний меморандум називають міжнародним проєктом. Підготовчі роботи називають початком великого будівництва. Обсяг витрачених коштів поступово стає важливішим показником, ніж введений у промислову експлуатацію об’єкт.
У результаті керівник інвестиційного напряму перетворюється не на людину, яка залучає гроші та створює нові бізнеси, а на адміністратора капітальної програми. Фактично це посада директора з освоєння видатків, а не керівника інвестицій.
Саме тому нове керівництво «Енергоатома», яке має бути відібране через відкритий професійний конкурс, повинно не успадкувати цю конструкцію, а демонтувати її.
Йдеться не про механічне скорочення працівників і не про відмову від капітального будівництва. Йдеться про ліквідацію інвестиційного крила як окремої бюрократичної вертикалі, що існує паралельно з основним бізнесом, дублює функції керівника компанії та підміняє розвиток адмініструванням кошторисів.
Функції необхідно розділити. Технічний замовник і будівельний контроль повинні залишатися у професійному інженерному контурі. Закупівлі мають бути відокремлені та підпорядковані прозорим процедурам. Фінансова служба повинна контролювати борг, ліквідність, валютні ризики і фінансову стійкість. А розвитком нових активів має займатися невеликий, сильний підрозділ розвитку проєктів і залучення капіталу, який підпорядковується безпосередньо генеральному директору та підзвітний інвестиційному комітету наглядової ради. Його завданням має бути не підготовка чергового переліку бажаних об’єктів, а створення проєктів, придатних для фінансування.
Кожен проєкт повинен мати конкретну комерційну модель, покупця майбутньої електроенергії або послуги, джерело власного і боргового капіталу, технологічного партнера, розподіл будівельних, валютних, регуляторних і воєнних ризиків, графік отримання дозволів, незалежну перевірку кошторису та персонально відповідального керівника.
Саме так повинні готуватися нові атомні блоки, накопичувачі енергії, завершення Ташлицької ГАЕС, центри опрацювання даних, водневі проєкти, промислові парки та програма ММР.
Для великих напрямів доцільно створювати окремі проєктні компанії. Це дозволить відокремлювати ризики, залучати приватних партнерів, міжнародні банки та експортно-кредитні агентства, а також бачити реальну економіку кожного проєкту, не приховуючи її всередині загального бюджету «Енергоатома».
У такій моделі генеральний директор не передає розвиток компанії окремому інвестиційному князівству. Він сам є головним відповідальним за портфель розвитку. Якщо генеральний директор не може сформувати інвестиційну стратегію, домовитися з кредиторами, визначити пріоритети й відповідати за реалізацію основних проєктів, виникає просте питання: навіщо компанії такий генеральний директор?
Першим рішенням нового керівництва має стати перегляд усіх проєктів
Новий керівник, обраний за відкритим конкурсом, має отримати чіткий мандат на перебудову організаційної структури. Він не повинен бути заручником посад, вертикалей і внутрішніх центрів впливу, створених попередніми керівництвами.
Протягом перших місяців необхідно провести незалежний перегляд усього портфеля розвитку «Енергоатома»: від Хмельницьких блоків і Ташлицької ГАЕС до зарядної інфраструктури, водню, центрів опрацювання даних і ММР.
Кожен напрям повинен бути віднесений до однієї з трьох категорій. Перша категорія — це проєкти, які можуть бути доведені до фінансування і реалізації. Друга категорія — це проєкти, які потребують зміни комерційної, технічної або фінансової моделі. Третя категорія — це ініціативи, які потрібно закрити та припинити витрачати на них ресурси.
У компанії не повинні залишатися вічні проєкти, які переходять із презентації у презентацію, змінюють назви, партнерів і керівників, але ніколи не доходять до остаточного інвестиційного рішення.
Це має стати одним із перших випробувань для нового керівництва. Якщо воно просто успадкує нинішнє інвестиційне крило, змінить кілька прізвищ і продовжить вимірювати успіх обсягом капітальних видатків, конкурс не матиме сенсу.
Якщо ж новий керівник ліквідує стару модель, відокремить будівельне адміністрування від справжнього розвитку, створить професійну функцію проєктного фінансування та прив’яже відповідальність до введених в експлуатацію активів, це стане першою ознакою реальної зміни компанії. Бо «Енергоатому» потрібне не інвестиційне крило. Йому потрібна здатність залучати інвестиції.
Яким має стати новий «Енергоатом»
Нова модель не означає, що «Енергоатом» повинен безсистемно займатися всім -, від сонячних панелей до зарядних станцій. Неконтрольована диверсифікація може лише збільшити бюрократію, розпорошити капітал і створити нові ризики. Йдеться про інше. Атомна генерація повинна стати ядром системи взаємопов’язаних бізнесів.
- Атомна генерація та накопичувачі. Батареї можуть забезпечувати швидке регулювання, допомагати працювати на ринку допоміжних послуг і підвищувати стійкість атомних майданчиків.
- Атомна генерація та гідроакумулювання. Завершена Ташлицька ГАЕС могла б стати власним інструментом пікового регулювання для Південноукраїнського енергетичного комплексу.
- Атомна генерація та центри опрацювання даних. Великі технологічні компанії шукають цілодобову низьковуглецеву електроенергію. Українські АЕС могли б формувати навколо себе технологічні кластери.
- Атомна генерація та електротранспорт. Мережа швидкісних зарядних станцій могла б дати компанії роздрібного клієнта і новий ринок.
- Атомна генерація та водень. Виробництво водню може створити додатковий гнучкий попит і пов’язати атомну енергетику з металургією та хімічною промисловістю.
- Атомна генерація та малі модульні реактори. Але не у формі чергового меморандуму, а через визначені майданчики, замовників, джерела фінансування, модель ліцензування і локалізацію обладнання.
- Атомна генерація та промислові парки. Підприємства з великим стабільним споживанням можуть розташовуватися біля енергетичних вузлів і укладати довгострокові договори купівлі електроенергії.
- Атомна генерація та українське машинобудування. «Енергоатом» має бути не тільки покупцем іноземного обладнання, а замовником розвитку українських заводів, проєктних організацій та інжинірингових компаній.
Саме так формується енергетична компанія світового рівня. Вона не відмовляється від головного бізнесу. Вона будує навколо нього нові ринки.
Яку людину має шукати наглядова рада
Наглядова рада і конкурсна комісія не повинні шукати адміністратора капітальної програми. Не потрібен ще один головний директор із реалізації проєктів, який добре знає процедуру погодження кошторисів та освоєння бюджету. Не потрібен і директор із презентацій.
«Енергоатому» потрібен архітектор нової бізнес-моделі.
Критерій відбору має бути простим. Якщо кандидат бачить «Енергоатом» лише як компанію з експлуатації та добудови атомних блоків — це кандидат у минуле. Якщо кандидат бачить атомну генерацію як основу для накопичувачів, гнучкості, центрів опрацювання даних, електротранспорту, водню, ММР, промислових парків, машинобудування та міжнародного фінансування — це кандидат у майбутнє.
Водночас у компанії має існувати сильний та незалежний атомний контур. Головний керівник з атомної експлуатації повинен мати багаторічний досвід роботи на АЕС, прямий доступ до наглядової ради і реальне право блокувати рішення, яке може створити ризик для ядерної безпеки. Директори станцій і головні інженери мають бути захищені від політичного та комерційного тиску. Наглядова рада повинна мати окремий комітет з ядерної безпеки, а також комітети з інвестицій, великих проєктів, аудиту і ризиків.
Моя теза не полягає в тому, що атомники не потрібні. Навпаки, атомники повинні отримати сильнішу і більш незалежну роль у питаннях безпеки та експлуатації. Але керівником корпорації має бути людина іншого типу. Не головний атомник країни, а промисловий стратег, фінансист, організатор будівництва і творець нових ринків.
Результат важливіший за диплом
Найгірший вибір для «Енергоатома» — не неатомник. Найгірший вибір — це слабкий управлінець.
Загрозу для атомної компанії створює не спеціальність керівника в дипломі. Її створюють політичний тиск, непрозорі закупівлі, відсутність відповідальності, постійна зміна пріоритетів, слабка наглядова рада і підміна стратегії меморандумами. Атомник, який не вміє управляти багатомільярдною корпорацією, може завдати компанії не меншої шкоди, ніж фінансист, який не розуміє меж своєї компетенції.
Тому правильна формула має бути такою: технічний та експлуатаційний контур очолює сильний атомник, а корпорацію очолює сильний промисловий управлінець.
Майбутнього керівника потрібно оцінювати не за кількістю років, проведених на атомній станції, не за обсягом затвердженої капітальної програми і не за кількістю підписаних міжнародних документів.
Потрібно запитати, чи створив він фінансову модель нового блока, чи залучив міжнародний капітал, чи уклав довгострокові договори з майбутніми споживачами, чи забезпечив локалізацію виробництва, чи завершив Ташлицьку ГАЕС, чи створив реальний бізнес накопичення енергії, чи залучив технологічні компанії до створення центрів опрацювання даних, чи перетворив ММР із меморандуму на проєкт, готовий до фінансування, чи залишив після себе нові працюючі активи.
Україні потрібен керівник, який залишить після себе побудовані об’єкти
Понад двадцять років тому Україна підключила до мережі Хмельницький енергоблок №2 і Рівненський енергоблок №4.
За останні п’ятнадцять років серед великих результатів «Енергоатома» можна назвати третій агрегат Ташлицької ГАЕС та Централізоване сховище відпрацьованого ядерного палива. Перший є лише черговим етапом об’єкта, який будується з 1981 року і досі не завершений. Другий став можливим значною мірою тому, що разом з американською технологією Україна отримала зовнішню фінансову конструкцію, страхування політичних ризиків і доступ до міжнародного капіталу.
Це дає простий і достатньо жорсткий висновок. Українській атомній енергетиці не бракує атомників. Їй бракує організаторів будівництва, фінансування і промислового розвитку.
Саме тому керівником «Енергоатома», на мою думку, має стати не атомник у традиційному розумінні. Це повинна бути людина, яка вміє будувати корпорації, формувати міжнародні консорціуми, залучати капітал, управляти великими інфраструктурними проєктами та брати персональну відповідальність за результат. Людина, яка не конкуруватиме з головними інженерами у знанні реактора, а створить систему, у якій атомники зможуть безпечно експлуатувати чинні блоки та запускати нові.
Першим практичним випробуванням для такого керівника має стати ліквідація старої моделі інвестиційного крила і перехід від управління кошторисами до управління результатами.
«Енергоатом» майбутнього — це не лише реактор. Це атомна генерація, гнучкість, накопичувачі, нові технології, промислові партнерства, міжнародні гроші, інжиніринг, машинобудування, ланцюги постачання і нові ринки навколо української атомної компетенції.
Україна має шанс створити не просто сильну атомну компанію. Вона має шанс створити енергетичну компанію світового рівня. Але для цього потрібно перестати плутати інвестиції з кошторисами, стратегію — з меморандумами, а розвиток — із презентаціями.
Бо професію керівника визначає не диплом. Її визначає те, що він залишає після себе.
