Проте чинний інструментарій боротьби з цими явищами все частіше демонструє ознаки методологічної кризи. Замість реального зниження ризиків ми спостерігаємо розростання бюрократичного апарату та формалізацію процесів. Чому існуючі методики стають «паперовим щитом» і як змінити парадигму антикорупційного комплаєнсу — у нашому аналізі.
Специфіка сектору як каталізатор ризиків
Сучасні умови функціонування підприємств енергетичного сектору України характеризуються критичним рівнем корупційних викликів. Це обумовлено не лише війною чи економічною нестабільністю, а й самою природою галузі. Стратегічне значення енергетики передбачає значну кількість дозвільних процедур, нормативних обмежень та постійну взаємодію з державними регуляторами.
У таких умовах корупційні ризики набувають системного характеру. Вони проникають у ключові бізнес-процеси: від стратегічних закупівель обладнання та палива до кадрових призначень і розподілу фінансових ресурсів. Відповіддю на ці виклики мала б стати гнучка система risk management, проте на практиці ми зіткнулися із низкою методологічних дисфункцій.
Пастка декларативності та формалізму
Головна проблема чинної методології — домінування форми над змістом. Концептуальна основа нинішнього підходу побудована на надмірній регламентації процесів. Ми маємо детально розписані етапи ідентифікації та моніторингу, які створюють ілюзію порядку. Однак за цією фасадністю відсутнє головне — методичне забезпечення для прийняття конкретних управлінських рішень.
На практиці антикорупційна діяльність змістилася у бік «документування заради документування». Значна частина робочого часу фахівців витрачається на складання реєстрів ризиків та антикорупційних програм, що задовольняють вимоги контролюючих органів, але не змінюють реальний стан справ. Дотримання процедури стало самоціллю. У результаті формується система звітності про існування ризиків, а не активний вплив на їхні джерела. Це знижує мотивацію до реальних змін і перетворює антикорупційну роботу на різновид адміністративного тягаря.
Суб’єктивізм: коли цифри замінюють припущеннями
Ще одна критична вразливість — відсутність кількісного інструментарію. Сьогоднішні методики оцінювання майже не передбачають використання математичних моделей або уніфікованих шкал. Ми спостерігаємо абсолютне домінування якісно-експертного підходу.
Це означає, що рівень загрози визначається переважно на основі суб’єктивного судження окремого експерта. Такий підхід позбавлений стандартизації: ідентичні ризикові події в різних підрозділах можуть отримати діаметрально протилежні оцінки критичності залежно від досвіду чи індивідуального сприйняття перевіряючого. Відсутність єдиного кількісного вимірника унеможливлює проведення коректного порівняльного аналізу та формування об’єктивних пріоритетів. По суті, стратегічні рішення в енергетиці часто базуються на «відчуттях», а не на твердих даних, що суттєво знижує рівень економічної безпеки.
Конфлікт ресурсів та «ідеальних моделей»
Чинна методологія орієнтована на «ідеалізовану» модель підприємства. Вона апріорі припускає, що суб’єкт господарювання має розгалужену аналітичну інфраструктуру, достатній штат профільних фахівців та технічні ресурси для безперервного аналізу.
Реальність більшості державних підприємств енергосектору кардинально інша. Антикорупційна функція часто покладається на обмежене коло працівників, які фізично не можуть здійснювати глибокий аналіз причинно-наслідкових зв’язків через надмірне навантаження паперовою роботою. Оскільки пріоритетом є виконання нормативних вимог (заповнення реєстрів, звітів тощо), власне аналітична складова ігнорується. Методологія не враховує кадрові обмеження, що призводить до реалізації антикорупційних заходів у спрощеному, редукованому вигляді.
Ізоляція від загальної системи управління
Можливо, найнебезпечнішим недоліком є автономність антикорупційного управління. Воно функціонує паралельно до ключових управлінських систем, а не всередині них.
-
У стратегічному плануванні: ризики не враховуються при формуванні довгострокових цілей розвитку.
-
У фінансовому менеджменті: антикорупційні запобіжники не інтегровані в процеси бюджетування та оцінки ефективності інвестицій.
-
У внутрішньому аудиті: зв’язок із системою оперативного контролю залишається декларативним.
У результаті ідентифікований ризик залишається «зафіксованим у звіті», але не призводить до зміни алгоритму закупівлі чи перегляду повноважень посадових осіб. Така ізольованість позбавляє антикорупційну діяльність реальних важелів впливу на економічні процеси підприємства.
Моніторинг без зворотного зв’язку
Навіть етап моніторингу, який мав би бути «коригуючим пристроєм» системи, часто має формальний характер. Відсутність чітких кількісних KPI та індикаторів результативності не дозволяє об’єктивно оцінити, чи спрацювали впроваджені заходи.
З власного досвіду можу констатувати: оцінка результативності зазвичай є описовою. Вона базується на загальних формулюваннях, які не дозволяють зробити відтворювані висновки щодо реального зниження рівня ризиків. Моніторинг перетворюється на механізм звітування про «виконання пунктів плану», а не на інструмент управлінського контролю.
Шлях до трансформації: від паперів до моделей
Для подолання цих дисфункцій необхідна зміна концептуального підходу. Це не просто «покращення» існуючих інструкцій, а перехід до нової архітектури управління:
-
Математизація ризик-менеджменту: Впровадження кількісних моделей, які зведуть до мінімуму суб’єктивізм експертів та забезпечать порівнюваність даних.
-
Глибока інтеграція: Антикорупційні механізми мають стати частиною фінансового та операційного контролю. Якщо бізнес-процес не передбачає автоматичного антикорупційного запобіжника, він не може вважатися ефективним.
-
Адаптивність до ресурсів: Створення методологій, орієнтованих на автоматизацію збору даних, що вивільнить час фахівців для реальної аналітики.
Енергетична безпека держави неможлива без прозорого управління. Проте прозорість — це не кількість звітів, а якість управлінських рішень, прийнятих на основі об’єктивних даних. Час перейти від декларативної боротьби з наслідками до системного управління джерелами ризиків.
Досьє «Енергобізнесу»:
Олег БОВАН, провідний фахівець з антикорупційної діяльності ДП «Енергоринок» (ексначальник Департаменту з протидії та запобігання корупції).Народився: 11 травня 1970 року
ОСВІТА: 1987–1991 рр. — Новосибірське вище загальновійськове політичне училище. Спеціальність: соціальний педагог-психолог; 2007–2009 рр. — Харківська національна академія міського господарства. Спеціальність: інженер-електрик.
Кар’єра: 1991–1995 рр. — Служба в Збройних силах України. Обіймав посади командира учбового взводу та командира роти охорони Генерального штабу ЗСУ; 1995–2014 рр. — Військова служба в органах Служби безпеки України на посадах офіцерського та керівного складу. Полковник запасу СБУ; 2014–2016 рр. — ДП «НЕК «Укренерго», начальник Відділу з протидії корупції; З лютого 2016 р. по теперішній час — ДП «Енергоринок». Очолював Департамент з протидії та запобігання корупції.
