Це звісно крамола, але крім корупції, є багато різних речей, які заважають збудувати в Україні ефективну видобувну промисловість. Тут і прожектерство, і ставлення до людей, і паралізуючий страх перед начальством. Важко позбутися враження, що і після війни доведеться чимало попрацювати над зміною управлінської культури, щоб досягати успіху і успішно конкурувати на світовому ринку.
– Якщо врахувати війну і ті процеси, які у нас є у газовидобутку, то як, на Ваш погляд, зараз підсумовуються нові і старі виклики?
– Враховуючи явний курс України на Захід, особливо тісну співпрацю з такими передовими країнами, зокрема і в питаннях видобутку, як США та Канада, а також розвинену газотранспортну систему й географічне положення в Європі – ми дійсно маємо шанси стати потужним гравцем на світовому нафтогазовому ринку. Це позитив.
Але є свої «але» - враховуючи пафос, з яким у нас говорять про «нарощування» та результати. Станом на сьогодні це не сходиться ніяк. Щодо війни, то ця проблема виникла не в 2022, а в 2014 році. Звісно, що тепер це широкомасштабне вторгнення, але вже в 2014 та 2015 роках говорили, що енергетика є важливим елементом безпеки держави. Тоді ж виникла Програма 20/20 (Суть назви програми полягала в тому, що АТ «Укргазвидобування» досягне видобутку 20 млрд куб газу до 2020 року, але програму провалили. – Ред.).
Себто, питання щодо енергонезалежності вже постало. Коли б реалізація програми була зроблена більш розумно в сенсі технології, обладнання, організації роботи, якби мали 20 млрд куб газу в рік від УГВ, то питань було б менше.
Є ще й приватні компанії, але я їх не хотів би займати. Бо це їхні гроші і їхня відповідальність. А у випадку з УГВ - це державні інвестиції, які могли б допомогти країні, але не вийшло.
– Чи потрібно взагалі приватні компанії брати в розрахунок, коли мова йде про енергетичну безпеку, бо у них в першу чергу свої завдання?
– В Україні є ріст приватного видобутку, і видно, що люди вкладають свої кошти. Але навіть якщо взяти топових приватників, то їхній парк свердловин не такий, щоб покривати потреби держави. Тому навіть якщо вони бурять на 6 км високодебітні свердловини, це в першу чергу виходячи з бізнес-інтересів.
Чи зацікавлені приватні компанії в нарощуванні? Думаю, що вони зацікавлені в прибутках своїх підприємств. Це нормально. Чи готові вони вкладати в нові технології і нарощуватись суттєво в сьогоднішніх реаліях? Думаю, що ні. Занадто великі ризики.
Вони більш використовують практику, яка, до речі, поширена на Заході. Купують ті сервіси, які їм все роблять у тих обсягах, які їм треба.
Розчарування в мене саме від УГВ. У приватних компаній, на мій погляд, є інша проблема. Вони ніби зовні прогресивні і сучасні, але це тільки зовні.
– Що це означає?
– У мене склалося, можна сказати, таке особисте враження. Наприклад, саме у вітчизняній приватній компаній мене на співбесіді запитали: от ти виїхав на колтюбінговій установці в поле, у тебе немає з собою ноутбука з програмою, яка, скажімо, рахує деякі параметри роботи. От ти зможеш «на колінці» порахувати, якщо треба буде? Знаєш формулу?
Я чесно скажу, що не пам'ятаю зараз жодної формули, але знаю, де її знайти.
Зараз я в Канаді працюю, тут немає потреби все в голові тримати, тут треба вміти швидко знаходити те, що тобі треба для результату. Все крутиться довкола результату. Бо треба виконувати різні операції, для різних замовників, з різними технологіями та різними формулами для цього. Є замовник, наприклад, для якого треба виконати 250 операцій в рік. А замовників може бути більше двадцяти.
Словом, якщо в колтюбінговій установці в кабіні немає робочого ноутбука з програмою, яка коштує компанії декілька тисяч доларів на рік, то що ви робите на свердловині замовника? Формули згадуєте? Якщо хтось з замовників в Канаді дізнався б, що ми «на колінці» їм от раз-два і порахували - це було б востаннє.
Так, дійсно в полях трапляються форс-мажорні обставини, але у нас чудово працює менеджер технічного забезпечення і весь флот контролюється ледь не в live-режимі, тому будь-який розрахунок буде проведений за 10 хвилин.
– Повернемось до газовидобутку України. Наскільки ресурсна база країни взагалі придатна для «наполеонівських» планів збільшення видобутку?
– Я б не сказав, що в нас немає ресурсної бази і все так погано в принципі. Менеджери УГВ розробили завищені плани? Так. Це було зрозуміло. В 2016 році вони відзвітували про близько 14,6 млрд кубів газу. Уже тоді були питання: а як за 4 роки вийти на 20 млрд? Бо додавати треба було б стабільно більше 1 млрд кубів за рік. Відповідь тоді була шаблонна для України: більше буріння, більше ГРП. Та чи є розвідана ресурсна база? Чи є обладнання та люди, які вміють працювати з цим всім? По базі не скажу, а по іншим двом складовим скажу: мало.
До речі, тоді так було у нас, а зараз робочої сили та обладнання бракує у всьому світі. Щось купити нове можна, але треба чекати по 6 і більше місяців, а це вже проблема. Ми зараз в Канаді багато чого самі робимо в цехах, бо чекати часу немає.
От у нас багато говорять про горизонтальне буріння. Пробурити можна й можуть, але це вже зовсім інші гроші. А як та чим закінчувати такі свердловини, як успішно в експлуатацію вводити та якісно обслуговувати їх в майбутньому? Чим робити багатосекційні ГРП? Яким колтюбінгом потім ГРП пробки розбурювати? А якщо цей «коіл» загнеться десь посередині горизонтальної секції і не зможе далі пройти? Що тоді, щойно пробурену горизонталку глушити? Тобто, вже треба мати снаббінг- установки, працювати без глушіння свердловини при доволі високих тисках. Чи є великий вибір таких установок різної потужності? Чи вміють з ними ефективно працювати? Теж питання відкрите. І, повірте, я особисто працював на горизонтальних свердловинах, де важкі колтюбінги не справлялися і доводилося замовляти снаббінг-сервіс. Це все реальні історії, реальні простої по часу та реальні економічні втрати для компаній! Часто установку відповідного класу знайти не так просто навіть у Канаді і доводилось чекати тиждень-два вже з США.
Але загалом проблеми не в оснащенні. І починаються не з колтюбінгу і не з бурової. Починається з генерального підходу до вирішення всіх проблем, які виникають.
В Україні можна провести 12 конференцій, 12 форумів, де всі повторюють одне й те саме. Здебільшого про «світлі плани» на майбутнє, але без чіткої критики, аналізу проблем і помилок.
– А чому?
– Думаю, тому що в Україні велика дистанція між полями та офісом. Я б сказав так, приходячи в офіс, починаєш бачити, як ця вся система комплексно працює. Скільки потрібно присвячувати часу на взаємодію з замовниками, регулятивними органами, субпідрядниками, постачальниками і т.д. Скільки треба зусиль докласти, щоб створити максимально безпечні та комфортні умови праці для своїх людей, бути впевненим, що в полях зараз хлопці професійно підготовлені, правильно мотивовані та мають всі необхідні допуски. Тобто сукупність усіх цих речей і приводить компанію до успішного виконання роботи для замовника та подальшого прогресу.
Але, якщо людина приходить в офіс без досвіду на свердловинах, то може бачити вище перелічені процеси, але не зрозуміє їх.
Одним словом, цю грань дуже важко вказати. Різниця лише в локації і в тому, що фізично робиш чи не робиш, але це один процес і робота на одну ціль.
Офіс нафтосервісної компанії нікому не потрібен без хлопців в полях, а вони, в свою чергу, не довго зможуть працювати без якісної організації та менеджменту з офісу.
– Тому в нас провал в організації роботи в галузі, бо велика дистанція між полем і офісом?
– Це я ще не каже про безпеку праці і відношення до людей, які в полях. Бо істина в тому, що нафта та газ добуваються не в кабінетах і програмах розвитку, а в полях. Туди треба їхати і бути там часто. Дзвонити майстрам, спілкуватися з людьми, давати їм все, що вони просять. Нова форма - ось що треба. Якісь проблеми - вирішимо. Ви тільки інформацію про проблеми чи потреби давайте і не бійтесь зв'язатися з менеджерами.
А в Україні в поле їдуть в білих касочках і піар-службу туди тягнуть. Потім організовують конференції, де «державники» поважного віку нам скажуть: щоб підняти видобуток, треба більше бурити!
І от так повторюється вже 31 рік. І як, сильно видобуток виріс, технології нові придумали і запровадили? Нічого ж немає. Була казенна система, яка тепер деградує. Тому що результат або є, або його немає. І так у всьому світі. Все від результату танцює. Є у менеджерів результат, є більший дохід.
– А в Канаді як?
– Там де я зараз працюю, у нас всі з полів. Власник також. Всі мають польовий досвід, «парашутистів» немає. Ми навіть менеджерські посади беремо або з компанії, або за рекомендаціями. Такого менеджменту, який був при Програмі 20/20, такого ніде в світі немає. Ну не може людина без досвіду, без розуміння процесу видобутку управляти видобутком. Скажімо, ще в «Нафтогазі», як надбудові, там можуть бути візії, стратегії і все таке, але коли йдеться про «Укргазвидобування», про «Укрнафту», там так не можна, бо там безпосередньо йдеться про видобуток. В «Нафтогаз» можна брати скільки завгодно бізнес-аналітиків, а в УГВ чи «Укрнафту» - ні.
Інакше кажучи, не варто говорити про ресурсну базу, обладнання, технології, коли у всій індустрії базові організаційні провали. Не хочу це все на персоналії зводити і в чорно-білих тонах малювати, але, образно кажучи, теорії забагато, а практики мінімум.
В Канаді теж цінують і стимулюють топ-менеджерів компаній. Але тут такий підхід, що їх цінують по результату, а не за планами і програмами. Так само стимулюють і робітників, і менеджерів.
– Програми - це ж піар. Коли треба намалювати красиву картинку в планах, а далі вже якось воно буде. Але хочеться запитати про інше. Ви казали, що навіть у Канаді дефіцит техніки. Це ж зараз почалось?
– Так. В часи ковіду чи спаду 2015 року такого не було. Хто міг, той витримав, а хто ні - скоротився. Тоді хто не боявся, той вкладався в щось нове. Навіть на Україну дивились. Тоді ще хлопці з Канади в Україну самі писали, може вам щось продати, може яка техніка потрібна? В тих умовах Україні з технікою було легше.
А зараз все і всі працюють на чому є. Тому що сталь дорога, тому що всі зайняті. Це доволі тісно пов’язано: ціновий спад на ринку, попит на техніку і робітників падає, підйом на ринку - дефіцит техніки та персоналу. Це така доля сервісних компаній. Здебільшого виграють ті, хто мають план і можуть по ньому діяти незалежно від ринкових коливань.
І окрім того, війна. Світ ніби на якомусь переломному етапі, коли не ясно, що буде з війною, що буде з цінами на матеріали, сталь, сировину. Наприклад, ми самі в Канаді збираємо інжектори зараз, бо довго чекати сервісну компанію.
І так скрізь, не лише в нафто- чи газосервісі. Зараз в Канаді в салоні ви нову машину купите, але чекати її можна до трьох років. А по спецтехніці чи компонентах ще важче. До речі, тут можна віддати належне УГВ, що за часів 20/20 хоч обладнання накупили. Можливо ціль тих закупівель в іншому була, але якесь сучасне «залізо» маємо тут і зараз.
– А це через те, що під час пандемія «світова фабрика» стояла, зокрема Китай?
– Я не так добре орієнтуюсь у виробничих ланцюжках, щоб впевнено сказати, але мабуть так. Світ змінюється, і нафтогазовий сектор також. А в нас багато про шельф говорять. Тут війна точиться і на суші мало що виходить, а люди про шельф міркують.
У нас в Україні ще люблять на геологічні умови скаржитися, але, знаєте, такі умови як на Близькому Сході, не часто трапляються. Важко доводиться Канаді, США та й іншим нелегко. Тільки ніде на двох супервайзерів в полі не припадає 20 чоловік топів, менеджменту на прес-команди. Водночас, якщо, не дай Боже, в Канаді помбур згорить в автомобілі на виробничому об’єкті компанії та ще під час своєї вахти, то серйозні питання відразу виникнуть до СЕО. В Україні, на жаль, це не так.
– А тут питання до кого? Це особливості управлінської культури?
– Тут питання не так навіть до менеджерів, хоча й до них можуть бути, як до хлопців в полях. Чого ви йдете і за 5 тис грн купуєте ті “корочки” без курсів. Ви ж працюєте з такими тисками, де в секунду вбити може, просто тупо вбити, ну або ви когось вбити можете. І я це говорю зі свого сумного досвіду і досвіду своїх знайомих.
В Канаді щоб від нашої компанії виїхати на свердловину, треба пройти мінімум 11 курсів. Щоб ти просто міг заїхати на майданчик до замовника. Ці курси не важкі, нічого складного, але їх треба пройти. В замовників наших є також свої курси, бо в них своя специфіка.
– Це законодавчо регулюється?
– Дещо унормовано на законодавчому рівні, а деякі норми розроблені під особливості кожної компанії. Залежить від того, ким хто працює. Наприклад, у водія спецтехніки чи далекобійника є свої технічні умови роботи: скільки працює, скільки відпочиває, є свої гаджети. Для роботи в нафтосервісній компанії будь-яка людина має також пройти окремі спецтренінги.
В Україні купують «корочки» помбурів - за 4 дні це вирішується за 5 чи 6 тис грн. І хочеш ходи, а хочеш - не ходи на курси. І це вже питання не тільки до менеджменту УГВ, а до всіх. Це ж не фільм з Брюсом Віллісом, де він в касці, майці і весь такий в нафті. Якщо ти в реальному житті весь з ніг до голови в нафті, то щось погане трапилось.
– Наскільки велике технологічне відставання між Україною та Канадою?
– Я не бачу для України якихось технологічних проблем, які би не вирішувались. Питання в тому, аби розуміти вчасно, що і де потрібно робити.
Флот має відповідати завданням, щоб їх виконувати. У всьому є питання економічної доцільності, а не «більше бурити і буде щастя». Технологічно світ вирівнюється. Але чи вмієте ви економічно та ефективно, з вигодою працювати, чи є люди, які вміють працювати - це завжди відкрите питання. Все в людей впирається. Навіть менеджмент - це можливо вирішити зараз.
– А в Канаді є компанії на зразок УГВ?
– Тут здебільшого приватні компанії, які виходять на біржу, і таким чином залучаються інвестиції. Якщо б в такої приватної компанії була програма на зразок 20/20 і такий результат, то це був би її кінець. Ніхто б більше на форуми з презентаціями не ходив, не розповідав би «як треба».
Ще одна відмінність. От недавно на виробництві однієї компанії загинув співробітник. Провели повне розслідування і у підсумку СЕО - на вихід! Завжди максимально реагують на такі речі. Це інше суспільство, так скрізь, не лише у видобутку. В Україні я не пам'ятаю таких звільнень після загибелі людей на виробництві.
Ну і різниця в профільній освіті. Я навчався і в Україні, і в Канаді. В Канаді немає такого, що ти береш білет, сидиш, готуєшся, а потім тебе викладач щось запитує, і валить тебе або ні. Здебільшого це залежить від відвідування його лекцій.
У Канаді частина предметів обов'язкова, інша частина - обирає студент сам. Іспити всі письмові. Ти пишеш, що написав - те й твоє.
Був такий предмет, де викладач дав 7-8 задач. Я не вирішив до кінця іспиту жодної. При цьому викладач дав можливість користуватись всім, окрім Інтернету. Маєш книжки - приноси на іспит, конспект - без проблем. Формули з курсу – всі перед очима.
І от я не вирішив жодної. Але викладач сказав: повний процес рішення записуйте. В результаті я здав на «В» - наша «4» по «5»-бальній системі.
Що це було? Він оцінював здатність вирішувати, сам процес пошуку вирішення. Йому треба був знати процес мого мислення. Ну, завчу я формулу, і що? А чи можу я її правильно застосовувати? Ось питання!
Тому тут важливо, щоб ти міг вирішувати проблеми, які виникають, і знати, як їх вирішувати. А проблеми бувають різноманітні. В Україні все крутиться навколо того, щоб запам’ятати формулу, неначе вона є законом Ома для всього. А в полі так не буває. У тебе обривається гідравліка і менеджер має за годину вирішити проблему, знайти техніку або мати якийсь інший варіант вирішення. Самі по собі формули не поможуть. Організація і здатність вирішувати проблему - ось що в Канаді плекають в людях.
Тому наші проблеми йдуть з вузів. Це вже не питання до керівництва, це вже системна проблема, це особливості культури управління.
Варто також зазначити зв'язок між виробничими бригадами та офісами. В Канаді обмін інформацією і проблемами набагато інтенсивніший. Інший підхід до людей.
Офіс не давить на людей в полях. У мене 40% думок йде на те, як спитати щось у колеги з промислу таким чином, щоб він сам був мотивований це зробити і розумів, що його допомога дуже важлива. Такого, що я начальник з офісу, надавай бігом інформацію, в Канаді і близько нема!
Їде менеджер на ділянку, бере каву і пончиків. Бо там хлопці мають знати, що немає грані, де хтось в офісі, а вони в полі. Ми всі один механізм. Зв'язок має бути максимально відкритий і рівний.
Якщо в робітника якась проблема і йому лячно, не дуже зручно чи соромно щось подібне сказати менеджеру - це вже є проблема. Ніякого страху перед начальством не має бути. А менеджери, в свою чергу, так само не мають відчувати страх звернутись до власника.
Нещодавно от був я у нас в цеху, шукаю власника. Бачу, хтось в іншому кінці будівлі навколо колтюбінгу в робі бігає з інструментом в руках і нарікає на підтікання мастил. О, а це бос! Немає тут такого, щоб сидіти днями в кабінеті. Якщо так складається, що треба щось робити, то він йде, вдягає спецівку і допомагає хлопцям, або й сам робить. Це не постійно, але при потребі - робить!
Це мабуть вже велика соціальна відмінність між Канадою та Україною.
І на відміну від України, премії менеджерам дають за результат. Немає такого, що тихенько посиділи, слайди намалювали і за презентації отримали премії. Газ чи нафта можуть легко вимірюватись в об’ємі. Це не робота психолога, де багато що може бути відносним і суб'єктивним. Тут про обсяги, які або є, або їх немає.
І насамкінець, от днями наткнувся на допис від УГВ, де вони відзвітували у соцмережі про успішне введення в експлуатацію свердловини в Західній Україні по програмі Угоди про розподіл продукції (УРП). Звісно, купа овацій, заяви керівників, гарне фото і т.д., і т.п. Але щодо даних про саму свердловину, то там тільки кількість отриманих кубів газу та термін 18 днів, за який свердловину пробурили. При цьому немає жодної інформації, яка могла б дати оцінку успішності такого результату. Тобто якщо припустити, що свердловина бурилася обладнанням та працівниками держкомпанії, і за умовою УРП партнер-приватник отримує 50% продукції, але при цьому просто надав проект і провів технологічний нагляд – то навряд можна назвати цю схему успішною для держави. При цьому навіть глибину не вказали. Може вони якісь вертикальні 900 метрів 18 днів бурили?
Для порівняння. Перед цим я згадував замовника, в якого 250 свердловин в рік. Так от, особисто спостерігав, як одна така свердловина десь 2300 метрів готова за 7-8 днів від пустого місця в полі до працюючої качалки. 2 дні - буріння та цементування; день – соnfirmation run та перфорація; день – ГРП; день – очистка; день – спуск та кріплення НКТ; день-два – установка насосного обладнання і введення в експлуатацію. У нас вахта зазвичай 15 днів і, бувало, їдеш повз працюючі качалки і згадуєш, як в цю ж саму вахту ще перфорацію на них проводив. Я до того, що інформацію можна розписати та презентувати у будь-якому вигляді, але важливі саме ті деталі, які дають розуміння результату.
Досьє «ЕнергоБізнесу»
Олександр Коношевич - народився у 1989 році в Полтавській області, в містечку Гоголеве.
Першу освіту інженера-енергетика здобув у КПІ.
Почав працювати в нафтогазовій галузі в 2010 році.
В 2013 році поїхав до Канади, де мав змогу одночасно здобувати профільну освіту в Технологічному Інституті Південної Альберти і працювати на промислах.
Відтоді працював у кількох нафтосервісних компаніях, виконуючи різноманітні операції на свердловинах за допомогою колтюбінгового, азотного, насосного обладнання.
Починаючи з зими 2022 року відповідає за контроль якості та аудит технічних активів в одній з нафтосервісних компаній Північної Альберти, яка веде свою діяльність у 4-х провінціях Канади.
Також займається технічним консалтингом в питаннях нафтосервісного обладнання для українських компаній.
