Становлення та розвиток підприємства
— ПрАТ «Нижньодністровська ГЕС» має складну історію, пов'язану з реорганізацією Дністровського каскаду. Як підприємству вдалося не просто вижити в часи корпоратизації 90-х, а й стати прибутковим?
— 90-ті роки були надзвичайно складними для всієї енергетичної галузі України. Нестабільне фінансування, борги на ринку електричної енергії. Це все безумовно створювало ризики для нашого підприємства. Найважчим було зберегти цілісність підприємства, адже під час реорганізації Дністровського каскаду відбувалися структурні зміни, переглядалися активи. Тому першочерговим завданням стало збереження висококваліфікованого персоналу та модернізація обладнання.
Ми зробили акцент на модернізації обладнання, яке оновлювалося навіть у складні роки, що дозволило підвищити коефіцієнт готовності гідроагрегатів.
Починаючи з 2019 року активно інтегрувалися в нову модель ринку електричної енергії, і саме тоді, коли з’явилися нові механізми прозорого ціноутворення, наше підприємство вже було готове працювати ефективно та злагоджено.
Нижньодністровська ГЕС забезпечує Дністровські ГЕС і ГАЕС можливістю балансування, покриття пікових навантажень, тим самим підтримує стабільність в енергосистемі. Саме ці чинники стали ключовими для того, аби залишатися затребуваним та прибутковим підприємством.
Основою стабільності та прибутковості підприємства зараз є системний підхід до управління, довгострокове планування, модернізація обладнання, відповідальне ставлення до екології та партнерство з державою.
— Ви очолюєте ГЕС з 2008 року. Які ключові етапи трансформації ви б виділили за ці 18 років вашого керівництва?
— Якщо дивитися ретроспективно, то ці 18 років можна поділити на декілька етапів:
2008-2012 роки – це етап системної модернізації. Проводився глибокий аудит технічного стану обладнання, були переглянуті підходи до ремонтної кампанії та інвестування в оновлення гідроагрегатів. Для мене було принциповим не просто «латання проблеми», а плановий технічний розвиток. Саме у цей період було закладено фундамент підвищення надійності функціонування ГЕС та зменшення експлуатаційних витрат на підприємстві.
2013-2016 роки стали періодом підвищення операційної активності підприємства. Це означало, що потрібно було оптимізувати управлінську структуру, впроваджувати сучасні системи обліку та контролю і, звичайно, автоматизувати процеси виробництва електроенергії. Одночасно значну увагу приділялося енергетичній безпеці та екологічним стандартам.
Окремо хочу виділити діяльність підприємства після 2014 року. Події цього періоду суттєво підсилили нашу відповідальність. Гідроенергетика в цей час відіграє особливо важливу роль у стабілізації енергосистеми. У 2014 році ми почали посилювати захист об’єкту, переглянули сценарії реагування у можливих кризових ситуаціях. Це був момент, коли стратегічна функція станції стала ще більш очевидною.
У 2019 році ми стикнулися із новим викликом – нова модель енергоринку. Звичайно, це був переломний момент. Перехід до конкурентного ринку вимагав від нас зовсім іншого підходу – більш гнучкого планування виробітку, прогнозування цінових коливань і підвищення фінансової дисципліни. Зрештою, ми адаптували структуру внутрішніх процесів до нових умов, що дозволило збільшити прибутковість та наростити економічні показники підприємства.
Головне досягнення за 18 років - це перетворення станції, яка працювалає «за інерцією», на сучасну, технологічну та фінансову стійку компанію. Увесь цей період Товариство працює без залучення бюджетних та кредитних коштів. Ми змінили культуру управління, підвищили ефективність і заклали довгострокову стратегію розвитку.
Для мене найцінніше – це команда, яка здатна працювати в будь-яких умовах на результат і прагнути до бездоганного виконання своєї функції у забезпеченні стабільності енергосистеми країни.
На фото генеральний директор "Нижньодністровської" ГЕС Сергій Лунін.
— Сьогодні держава володіє понад 87% акцій. Як на практиці виглядає модель «держава — ефективний власник» у вашому випадку?
— Насамперед потрібно розуміти, що така модель для нас – це не про формальний контроль, а про стратегічне партнерство. Держава як акціонер визначає основні довгострокові цілі: енергетична безпека країни, стабільність роботи ОЕС. На практиці це виглядає так: по-перше, стратегічне управління через наглядові механізми. Держава реалізує свої права через Загальні збори акціонерів та Наглядову раду. Затверджуються фінансові плани та інвестиційні програми. Але при цьому операційна діяльність залишається у компетенції менеджменту. Простими словами – управління не є ручним.
По-друге, чітка фінансова дисципліна. Як підприємство, 87,4% акцій якого належить державі, ми працюємо в межах затверджених фінансових планів, прозорої звітності та аудиту.
По-третє – це баланс між прибутковістю та суспільною місією. На відміну від суто приватної компанії, ми не орієнтуємось виключно на короткостроковий прибуток. Наше основне завдання – енергоефективність регіону, підтримка водного режиму річки Дністер та дотримання екологічних норм. В умовах воєнних та післявоєнних викликів гідроенергетика відіграє ключову роль у стабільності енергосистеми України. І саме тут модель «держава — ефективний власник» демонструє свою доцільність, адже стратегічна енергетична інфраструктура має залишатися під контролем держави з професійним, досвідченим, відповідальним менеджментом.
Робота в умовах війни та виклики
— Енергетика стала однією з головних цілей ворога. Які основні виклики постали перед колективом ГЕС з початком повномасштабного вторгнення?
— З 2022 року ми працюємо в умовах повномасштабної агресії. Основні акценти – захист критично важливих елементів об’єкту, без яких неможлива генерація, безперервність роботи, захист персоналу, резервування системи управління та підвищення стійкості від зовнішніх загроз. Цей період показав, що трансформація – це не разовий проєкт, а постійний процес адаптації кожної ланки та структурного підрозділу підприємства до викликів воєнного часу.
Не залишаються без нашої уваги та всебічної підтримки військові частини, де проходять службу наші мобілізовані працівники. Оперативна взаємодія та цільова допомога надається у вигляді автотранспорту, спеціалізованого обладнання, витратних матеріалів, фінансової допомоги на лікування тощо.
— Підприємство визнане критично важливим для економіки. Як цей статус допомагає чи, навпаки, додає відповідальності в особливий період?
— Статус критично важливого підприємства в умовах особливого періоду — це, перш за все, величезна відповідальність. Для нас це означає безперервну роботу, стабільність генерації та готовність до будь-яких викликів — технічних, безпекових чи організаційних.
Гідроелектростанція виконує стратегічну функцію - забезпечення рівномірного попуску води та підтримку стабільності об’єднаної енергомережі. В умовах воєнних ризиків і пошкодження частини енергетичної інфраструктури країни значення маневрових потужностей лише зростає.
Разом із відповідальністю цей статус дає й певні інструменти для стабільної роботи. Йдеться про можливість бронювання працівників, без яких неможлива безпечна експлуатація гідротехнічних споруд, пріоритет у забезпеченні ресурсами для підтримки виробничого процесу, тісну координацію з органами державної влади та операторами енергосистеми.
— Що для Вас, як для керівника та ліквідатора аварії на ЧАЕС, було психологічно та технічно найважчим за останні два роки?
— За останні два роки найважчим було поєднання особистого досвіду ліквідатора з нинішньою управлінською діяльністю. Коли ти бачив на власні очі наслідки великої техногенної катастрофи, ти по-іншому сприймаєш будь-які ризики для енергетичної інфраструктури.
Психологічно найскладнішим є усвідомлення постійної загрози та відповідальності за колектив. У кризовий період керівник немає права на паніку та емоційні рішення.
Технічно найважче було забезпечити безперервність роботи підприємства в умовах підвищених ризиків. Це перегляд протоколів безпеки, посилення фізичного захисту та кіберзахисту. Ми працювали в режимі постійної адаптації, швидко аналізували та впроваджували зміни.
Досвід ліквідатора навчив: у критичних умовах вирішальними є дисципліна, точність на командна робота.
Фінансові показники та ефективність
— Ви згадували про 11,4 млн грн сплачених дивідендів. Наскільки складно підтримувати прибутковість об'єкта, який фактично є частиною великої державної стратегії?
— 11,4 млн грн дивідендів – це результат системної роботи колективу, а також фінансова дисципліна, ефективне планування. Але за цими цифрами стоїть щоденна оптимізація витрат. Статус підприємства, як частини державної стратегії, означає, що ми інвестуємо в безпеку і надійність навіть тоді, коли це не дає миттєвого фінансового результату. Адже це – довгострокова модель, тому що ми працюємо на перспективу десятиліть.
— За 2024 рік податкові відрахування склали понад 1,5 млн євро. Які фінансові цілі закладені у план ГЕС на 2026 рік?
— Дійсно, понад 1,5 млн євро податкових відрахувань за 2024 рік — це свідчення нашої фінансової стабільності та відповідальності перед державою і громадою. Формуючи фінансовий план на 2026 рік, ми виходимо з кількох ключових пріоритетів.
По-перше — забезпечення стабільної прибутковості підприємства. Ми ставимо за мету зберегти позитивну динаміку фінансового результату. І результати 2025 року переконливо це підтверджують. Зокрема, податкові відрахування становлять понад 75,1 млн грн, крім того, дивідендів на державну частку – понад 7,2 млн грн тільки за 2025 рік.
По-друге — інвестиції в модернізацію. У 2026 році значна частина ресурсів буде спрямована на реконструкцію гідроагрегатів та енергетичного обладнання.
Наше завдання на 2026 рік – не просто тримати прибутковий фінансовий результат, а й забезпечити стійкість підприємства на довгострокову перспективу.
— Як вдається балансувати між необхідністю модернізації обладнання та стабільною виплатою дивідендів державі?
— Баланс досягається через довгострокове фінансове планування. Ми формуємо інвестиційну програму не на один рік, а на середньо- та довгострокову перспективу. Це дозволяє рівномірно розподіляти навантаження на бюджет підприємства й уникати різких фінансових коливань.
Ще один принцип — пріоритетність. Ми чітко розділяємо модернізацію на критично необхідну (безпека гідротехнічних споруд, надійність агрегатів, системи захисту) та проєкти підвищення ефективності. У першу чергу фінансується те, що гарантує стабільну та безпечну роботу станції.
Кадрове питання
— Енергетика потребує висококласних фахівців. Де ви зараз берете персонал, враховуючи загальнодержавний дефіцит кадрів та міграційні процеси?
— Кадрове питання сьогодні — одне з найгостріших для всієї енергетичної галузі. Ми відчуваємо конкуренцію за інженерні та технічні спеціальності, а також наслідки міграційних процесів. Тому працюємо одразу в кількох напрямках.
По-перше, це системна співпраця з профільними закладами освіти — технічними університетами та коледжами. Частина молодих спеціалістів після випуску вже приходить до нас підготовленими та мотивованими.
По-друге, внутрішнє навчання. Ми розвиваємо систему наставництва, коли досвідчені працівники передають знання молодим фахівцям. Для гідроенергетики це важливо, адже специфіка роботи гідроагрегатів і гідротехнічних споруд потребує практичного досвіду.
— Яка середня зарплата у працівників станції? Чи є програми матеріального стимулювання співробітників?
— Висока кваліфікація та цінний досвід кадрів передбачають відповідне фінансове забезпечення та матеріальне стимулювання, тому середня зарплата на підприємстві вища, ніж в середньому у промисловості в межах регіону, що є одним із привабливих факторів для молодих фахівців галузі і важливим важелем для уникнення кадрового голоду в умовах дефіциту кадрів та міграційних процесів.
Крім того, з метою зміцнення моральної стійкості колективу в умовах тривалої військової агресії, ворожого пропагандистського і психологічного тиску на українське суспільство, а також з метою матеріальної підтримки родин енергетиків під час тривалих відключень електроенергії у важкій екстремальній погодній ситуації на підприємстві запроваджена програма матеріальної підтримки працівників.
— Ви є членом Ради ветеранів-енергетиків. Чи вдається залучати молодь на ГЕС, і як працює спадкоємність поколінь на Вашому підприємстві?
— Для мене, як для члена Ради ветеранів-енергетиків, питання спадкоємності поколінь — не формальність, а принципова позиція і глибокі особисті переконання. Енергетика завжди трималася на традиціях, професійній школі та передачі досвіду «з рук у руки». Мої батьки всю свою трудову діяльність присвятили енергетиці, і для мене енергетика – це не просто професія, це родинна естафета та філософія усього життя.
Я виріс у родині енергетиків, і, безумовно, це стало частиною моєї ідентичності. Від батьків та старшого брата я надбав не тільки професійні навички, а й певні життєві принципи. З дитинства я бачив, як важливо передавати досвід із покоління в покоління. Мимоволі став свідком того, як батьки не тільки трудилися на енергетичній ниві, а вкладали душу в свою справу.
У нашій сім'ї було нормою обговорення технічних питань та новинок в енергетиці, шляхів вирішення ключових задач. Це і стало основою мого професійного зростання. Моя робота на ГЕС - це не просто кар'єрний вибір. Це продовження родинної справи, де я усвідомив наскільки важливо бути частиною гідроенергетичної родини.
Тому, звичайно, на підприємстві діє система наставництва. За кожним молодим спеціалістом закріплюється досвідчений працівник. Це не лише передача технічних знань, а й формування культури безпеки, дисципліни, відповідальності за кожне рішення. У гідроенергетиці дрібниць не буває.
Рада ветеранів-енергетиків також відіграє важливу роль. Наші ветерани — це носії унікального досвіду будівництва та експлуатації станцій.
Плани та майбутнє
— У Вашому матеріалі йшлося про будівництво сонячної станції та установок зберігання енергії (Energy Storage). На якому етапі ці проєкти зараз?
— Наразі проєкт сонячної електростанції на етапі завершення розробки техніко-економічного обґрунтування. Ми провели попередні розрахунки щодо встановленої потужності, аналіз приєднання до існуючої інфраструктури та оцінку економічної доцільності. Важливо, що ми плануємо максимально використати вже наявні мережеві можливості та земельні ресурси, щоб мінімізувати додаткові витрати.
— Чому ви обрали саме шлях поєднання ГЕС з альтернативними джерелами енергії? Це вимога часу чи технічна необхідність для маневреності мережі?
— Пошук шляхів підвищення ефективності виробництва та маневреності мереж привів нас до ідеї поєднання ГЕС з альтернативними джерелами енергії. Оскільки через особливості експлуатації ГЕС, як буферного гідровузла, активна генерація відбувається у вечірні та нічні години, то робота СЕС дозволить вирівняти денні провали в генерації, а експлуатація установок зберігання енергії дасть можливість підвищити дохід від реалізації електроенергії за рахунок маневрування у «коридорі» цін на відпуск електроенергії за рахунок використання її у потрібний (піковий) момент.
— Якою Ви бачите Нижньодністровську ГЕС через 5–10 років? Чи є амбіції щодо подальшого розширення потужностей?
— Нижньодністровську ГЕС я бачу, як сучасний, технологічно оновлений та інтегрований вузол регіонального значення. Це буде не просто гідроелектростанція у класичному розумінні, а багатофункціональний центр гнучкої генерації, який поєднує традиційну гідроенергетику, відновлювані джерела та системи накопичення енергії. Через 5–10 років ми повинні відповідати найвищим стандартам експлуатації гідротехнічних споруд, кіберзахисту та охорони довкілля.
І, безумовно, я бачу сильний кадровий потенціал — поєднання досвіду ветеранів і професійної енергії молодих спеціалістів. Саме люди є основою розвитку будь-якого стратегічного підприємства.
Нижньодністровська ГЕС має всі передумови, щоб залишатися ключовим елементом енергетичної стабільності України й водночас рухатися вперед — до сучасної та інноваційної моделі розвитку.
Досьє «ЕнергоБізнесу»
Сергій ЛУНІН – народився 1959 року у місті Києві.
Освіта: 1980 р. - Київський енергетичний технікум, спеціальність – «Парогенеруючі та турбінні установки ТЕС»,
кваліфікація – технік-теплотехнік; 2003 р. - Державна академія житлово-комунального господарства, спеціальність – «Менеджмент організацій», кваліфікація – менеджер-економіст; 2011 р. - Вінницький національний технічний університет, спеціальність – «Менеджмент організацій».
Кар'єра: розпочав трудову діяльність у 1977 році слюсарем по ремонту обладнання виробничого підприємства «Київенергоремонт»; у 1977-1988 роках працював слюсарем по ремонту обладнання машинних цехів, водієм Київської електромережі «Київенерго», інженером у відділі постачання «Юженергомехстройтранс», електромонтером підприємства «Київські кабельні мережі», дефектоскопістом служби металів і зварювання ВЕО «Київенерго»; з 1993 року працював на керівних посадах в енергетичній галузі: 1993-1997 рр. – начальник лабораторії Дарницької ТЕЦ ВЕО «Київенерго»; 1997-2001 рр. – начальник лабораторії ЗАТ «Енергогенеруюча компанія «УКР-КАН ПАУЕР»; 2001-2004 рр. – заступник виконавчого директора з охорони праці ЗАТ «Енергогенеруюча компанія «УКР-КАН ПАУЕР»; 2004-2006 рр. – начальник управління охорони праці та режиму господарської діяльності ЗАТ «Енергогенеруюча компанія «УКР-КАН ПАУЕР»; 2006-2007 рр. – перший віце-президент Державного підприємства зовнішньоекономічної діяльності «Укрінтеренерго»; 2007 рік – Заступник директора ТОВ «Київенергобуд»; 2007-2008 рр. – Директор ТОВ «Енергоспецремонт»; з лютого 2008 р. - керівник ПрАТ «Нижньодністровська ГЕС».
Нагороди: Ліквідатор аварії на Чорнобильській АЕС, член Ради ветеранів-енергетиків України; 2009 р. - Почесне звання "Заслужений енергетик України"; 2008 р. - Почесна грамота Кабінету Міністрів України; 2021 р. - Подяка Прем’єр-міністра України; 2024 р. - Подяка Міністерства енергетики України.
Сім'я: одружений, має сина, доньку.
