Ідея добудови ХАЕС заслуговує на окрему серйозну розмову — з цифрами, ризиками і реальними альтернативами. Але ця розмова втрачає сенс, поки компанія, що мала б реалізовувати такі проєкти, перебуває в глибокій управлінській кризі.
Перш ніж говорити про нові блоки вартістю сотні мільйонів євро, варто вирішити нагальне: відремонтувати наявні блоки, призначити дієздатне керівництво, навести лад у корпоративному управлінні. Власне, про це і йтиметься далі.
Всю владу — новій раді!
Спостерігати за трансформацією найбільшої енергогенеруючої компанії країни — заняття одночасно повчальне і прикре. За волею долі та Євросоюзу НАЕК «Енергоатом» перетворюється на державне акціонерне товариство. Дуалістичність українського підходу до корпоративного управління давно відома: «радянська модель», за якою все державне є власністю керівника, досі лишається живучою. Можливо, колись я напишу повноцінні мемуари — з документами і деталями — про те, як свого часу успішна й прозора компанія пройшла точку незворотної бюрократизації. Але то матеріал для окремої книги. Сьогодні — лише коротке есе про «пост-міндічгейтівський» період.
28 січня 2026 року уряд затвердив нову наглядову раду «Енергоатома» за поданням номінаційного комітету. Перша віцепрем’єр-міністерка Юлія Свириденко назвала це рішення важливим кроком для оновлення компанії. До складу ради увійшли семеро членів: чотири незалежні міжнародні фахівці — Руміна Велші, Лаура Гарбенчуте-Бакієне, Патрік Фрагман і Бріс Буюон та три представники держави: заступник міністра економіки Віталій Кіндратів, голова Агентства відновлення інфраструктури Сергій Сухомлин (якого наприкінці лютого замінила Дар'я Марчак) і державний секретар Міненерго Максим Малашкін. Прем’єр поставив завдання терміново призначити нове керівництво компанії, а новій раді — провести повний аудит попередньої діяльності: договорів, закупівель та аукціонів з продажу електроенергії з урахуванням інформації від правоохоронців, медіа та народних депутатів.
Минуло два місяці. Віз і нині там
23 березня 2026 року наглядова рада провела п’яте засідання — перше в очному форматі в Києві. Розглядалися питання корпоративного управління та стратегічного розвитку. Формально — все правильно. Але формально — не означає достатньо.
НАЕК перебуває в стані кризи: репутаційні втрати через корупційні скандали, низький коефіцієнт використання встановленої потужності, воєнний контекст. Нагадаю базове визначення: кризовий менеджмент — це системний підхід до управління компанією для передбачення, запобігання та подолання загроз її стабільності й існуванню. Він передбачає швидке реагування, стабілізацію фінансів і репутації, проактивне планування — часто із залученням зовнішніх ресурсів. Де ознаки такого підходу? Я їх не бачу.
Чому? Дві причини
Перша — і головна — компетентність.
У новій наглядовій раді немає фахівців, які глибоко знають українську енергетику, не кажучи вже про ядерну галузь. Це не закид, а об’єктивна констатація. Навіть за умови залучення чесних і обізнаних консультантів занурення в українські реалії потребує часу — за моєю оцінкою, не менше року.
Друга причина — інформаційна. Весь менеджмент компанії залишився на своїх місцях. Це створює очевидний ризик: люди, що зацікавлені у збереженні статус-кво, формують інформаційне поле для ради. Уряд — зокрема Мінекономіки та Міненерго — мав знайти і призначити незаплямованих керівників, обізнаних в українській енергетиці, які б забезпечували раду достовірними даними на перехідний період. Цього зроблено не було. Як і сама рада не виконала доручення прем’єра щодо призначення нового керівництва.
Про нерелевантність інформації — конкретний приклад. 23 лютого Кабінет міністрів затвердив єдиний модельний статут для підприємств паливно-енергетичного комплексу. Але вже 23 березня наглядова рада розглядала «оновлений проєкт Статуту компанії, який враховує пропозиції ЄБРР та узгоджений із Керівними принципами ОЕСР», і при цьому зазначила, що документ «буде фіналізований після затвердження урядом модельного статуту». Тобто рада обговорює статут, посилаючись на те, що урядовий зразок ще не затверджений, хоча він уже місяць як чинний. Хто підготував таку інформацію членам наглядової ради і навіщо? Затягування процесу — природний наслідок такої логіки.
Ще більш промовистий сюжет: рада затвердила профілі посад голови та членів правління — і це при тому, що чинного статуту компанії ще немає. Виникає закономірне запитання: під які завдання формуються посади, чи під яких людей підганяються завдання?
Коли вранці за кавою ловлю себе на думці, що занадто прискіпливо стежу за деталями і скрізь бачу подвійний сенс — невідповідності, пересмикування, то зупиняюся і нагадую собі: найпростіше пояснення найчастіше й є правильним. І в цьому випадку воно зветься некомпетентністю.
Війна і швидкість управління
Україна перебуває в стані війни, і зволікання зі змінами в системі генерації та розподілу з кожним днем звужує простір для маневру й послаблює спроможність чинити опір загарбнику. Саме тому повідомлення про те, що наглядова рада збиратиметься раз на шість тижнів, сприймається болісно.
За таким графіком рішення про призначення постійного керівництва компанії буде ухвалено в кращому разі в другій половині року. Але, як керівник, що призначений восени, встигне підготувати компанію до зими 2026–2027?
Засідання раз на півтора місяця — прийнятний ритм для стабільної компанії зі сформованою командою на передбачуваному ринку. НАЕК — не той випадок. Практичний наслідок такого темпу очевидний: нинішнє тимчасове керівництво компанії збережеться на своїх посадах щонайменше ще пів року. І відповідальність за це лежить як на наглядовій раді, так і на уряді.
Можна навести чимало прикладів недбалого ставлення тимчасових очільників правління до своїх обов’язків — відповідні публікації в медіа давно у відкритому доступі. Але мета цього есе інша: не викривати, а спонукати до дій. Прискорити. Допомогти підготувати компанію до найближчої зими. Це завдання не лише наглядової ради — це завдання уряду, який має координувати її роботу з іншими наглядовими радами та державними органами, забезпечувати контроль за виконанням доручень і дотриманням визначених часових меж.
Наглядова рада НАЕК — як останній рубіж доброчесності й гарант незворотної трансформації компанії — має потроїти зусилля і збиратися щонайменше раз на два тижні до моменту призначення повноцінного керівництва. Пріоритети роботи на цей період прості й конкретні: оцінка загроз, формування дієздатної команди, швидке реагування на зміни ситуації, чесна й відкрита комунікація, максимізація бюджетних надходжень для підтримки обороноздатності країни. Робота виключно в межах чинного нормативного поля.
І що принципово важливо — відмова від будь-яких розмов про розвиток і нове будівництво до того моменту, поки не будуть стабілізовані та надійно захищені ключові вузлові підстанції й майданчики АЕС.
Окремим завданням є приведення систем аварійного реагування у відповідність до нормативних вимог і реальних викликів воєнного часу. І нарешті: доопрацьований проєкт статуту компанії має бути оприлюднений — НАЕК є державною компанією, а отже, її статут повинен бути доступний громадянам.
На завершення — цитата з офіційного пресрелізу НАЕК: «Прогрес у сфері корпоративного управління є важливою передумовою підвищення операційної ефективності, зміцнення довіри інвесторів та підтримки ширшого порядку денного реформ і доступу України до фінансування відновлення». Звучить гарно. Але що саме стоїть за «ефемерним прогресом» у вже описаних реаліях і яке відношення він має до «широкого порядку денного реформ» та фінансування відновлення — лишається незрозумілим. Правду покажуть «наступні серії», за якими ми будемо уважно стежити. Чесність, прозорість, простота – це ті чесноти, які допоможуть нам вистояти у цій війні.
