Наш старый сайт

Секрети успіху для корпорацій

Секрети успіху для корпорацій

№46 (1239) от 16.11.202120.11.2021

Корпоративні стратегії у розвинутих компаніях світу розробляють та затверджують наглядові ради або ради директорів у англо-американській моделі корпоративного управління. Цей стратегічний орган корпоративного управління також здійснює корпоративний нагляд і контролінг щодо реалізації корпоративної стратегії. В Україні не завжди корпоративна стратегія в полі зору наглядових рад

АКТУАЛЬНИЙ КОМЕНТАР

З приводу розробки та реалізації корпоративних стратегій у світовій практиці написано дуже багато матеріалів. Існують ефективні методики щодо розробки та їх впровадження. І усі міжнародні стандарти щодо корпоративного управління передбачають, що саме наглядові ради повинні виконувати цю ключову стратегічну функцію. Однак імплементувати ці міжнародні стандарти на теренах України зовсім непросто в силу багатьох чинників. Оцінювання стану корпоративного управління, як у державному, так і приватному корпоративному секторах, дає змогу окреслити певні висновки.

В Україні наглядові ради часто виконують формальну функцію і представляють інтереси акціонерів, які й диктують умови розвитку компаній. Здається усе це правильно. Але виходячи із аналізу структур акціонерного капіталу, можна зробити висновок, що в результаті приватизації та первинного структурування та накопичення акціонерного капіталу в Україні, на відміну від багатьох розвинутих країн світу, сформувалася специфічна мажоритарно-орієнтована або ж концентрована модель корпоративного управління. Саме тому наглядові ради виконують номінальну функцію, як ми раніше писали у своїх статтях, тобто функцію "весільних генералів". Тому правління більше опікується як розробкою, так і виконанням корпоративної стратегії, тобто саме себе контролює. Також це не сприяє підвищенню інвестиційної привабливості акцій українських компаній при IPO, оскільки стратегічні інвестори не бачать економічних вигід вкладати кошти в пакети акцій, які практично не дають змоги впливати на управлінські рішення. До того ж в Україні існують численні додаткові корпоративні ризики, які не пов’язані з ринком, а саме захисту прав власності, судові ризики і т.д.

З цього приводу можна зробити також висновки щодо неефективності наглядової практики, особливо у державному корпоративному секторі економіки. Це стосується тих компаній, в яких державі належить 100% акцій статутного капіталу. Аналіз засвідчує, що наглядові ради в більшості компаній в останні три роки виконували формальну функцію, а їх члени отримували високі винагороди за свою роботу. Вирішальний же вплив на компанію мав виконавчий орган —правління. В такій ситуації наявні корпоративні стратегії для компаній були вкрай неефективні і тому багато компаній стали збитковими. Наприклад, замість впровадження стратегії диверсифікації або ж зниження витрат, компанії в угоду правлінню займалися ребрендингом, продажем активів, скороченням персоналу. Тобто корпоративних стратегій розвитку не було задіяно.

За визначенням американського економіста Майкла Портера, корпоративна стратегія націлена на сукупність усього фірмового портфелю бізнес-одиниць компанії. Особливо імпонує, що він акцентує увагу на тому, що в основі корпоративної стратегії повинні лежати конкурентні переваги, а не фінансові короткострокові досягнення. Тобто від продажу зайвих площ, як це здійснили наші окремі компанії, можна покрити певні зобов’язання, підвищити зарплатню. Але це зовсім не стосується корпоративного розвитку компанії. Ці площі можна було б задіяти для виробництва нових товарів або ж для надання нових послуг. Крім того, виділяють матеріальні, нематеріальні та конкурентні взаємозв’язки компанії, які повинні лягти в основу корпоративної стратегії.

Знаний голова ради директорів компанії General Motors Альфред Слоун у своїх мемуарах згадує, що саме за рахунок ефективної корпоративної стратегії також зміг вивести компанію в лідери та перемогти конкурентів. Він зазначає, що "у 1929 році містер Форд випустив майже два з п’яти мільйонів легкових та вантажних автомобілів, виготовлених у США, однак з довгострокового погляду це була чиста випадковість, сплеск, а не ознака тенденції". Можна продовжувати аналізувати. Разом з тим, А. Слоун завжди наголошував, що в основі дієвої корпоративної стратегії лежать також галузеві тренди — "варто ретельніше стежити за загальними галузевими тенденціями".

Виходячи із аналізу діючих практик стратегічного корпоративного планування, а також сучасної наукової бази, на наш погляд, можна зробити загальний висновок, що ефективна корпоративна стратегія — це унікальна пропозиція щодо формування та досягнення конкурентних переваг компаній. При конкурсному відборі на посади членів наглядових рад, особливо великих національних акціонерних компаній, слід розглядати не лише відповідність критеріям професійної належності, але й пропозиції кандидатів щодо довгострокової стратегії розвитку компаній. І тоді усе ляже у своє правильне русло.

Дмитро БАЮРА,
професор КНУ ім. Т. Шевченка